Peter de Mönnink: We play to win
04-12-2014 15:02:00 Door: Bas Vlugt | Hits: 7243 | Tags:

Sinds 1 januari dit jaar is Peter de Mönnink CEO van Sanoma Nederland. Daarvoor was hij zowel CEO van Reed Business Nederland als CEO van RBI International, met operaties in de VS, Canada, Frankrijk, Spanje, Italië en Australië. Sinds 1 oktober is De Mönnink ook CEO a.i. van SBS Broadcasting. Bij Sanoma is hij de opvolger van Dick Molman, bij SBS neemt hij het stokje over van Hans Edin.

De Mönnink is een druk man dus vindt interview plaats op zondagochtend. Het gesprek gaat over  Sanoma, SBS en uitgeefmodellen maar vooral over mensen en passie. En over waarom lasagne beter is dan spaghetti.

Op de dag dat jij startte als CEO, stonden de relaties tussen Talpa en Sanoma op scherp. Twee weken daarvoor had John de Mol een interview gegeven aan het Financieele Dagblad waarin hij het vertrouwen in Sanoma had opgezegd. Hoe heeft de relatie zich daarna ontwikkeld?

‘We zijn gaan praten. Want Immers, het zijn niet de portfolio’s die samenwerken maar de mensen. Natuurlijk zijn de belangen groot en is de discussie scherp, we vonden echter de juiste click, die resulteerde in:  beter overleg. Vanuit die positieve grondhouding hebben we gezegd: laten we  met elkaar een workable solution vinden. Om te beginnen door elkaar op de hoogte te houden van hoe we onze doelen realiseren. De relaties zijn goed en de zakelijke verhoudingen tussen Sanoma en Talpa zijn nu stabiel ondanks de sterk veranderende mediaomgeving.’

In de media worden Sanoma en SBS afgeschilderd als bedrijven in de problemen…

‘Sanoma en SBS zijn winstgevende bedrijven waar volop wordt geïnvesteerd. Er wordt  in deze businesses geld verdiend. Maar de marges moeten wel verbeteren. Er moet groei op gang komen om sustainable te zijn op de lange termijn. Je moet ook vaststellen dat  beide bedrijven in een ingrijpend veranderingsproces zitten – ze moeten ook veranderen.’

Veranderen waarin?

‘Sanoma/SBS is een bedrijf met uitgesproken cross mediale potentie, maar  heeft een mono-mediale structuur. Dat klopt in elk geval op delen van de portfolio niet. Wat wij nu doen is die structuur aanpassen zodat Sanoma/SBS een daadwerkelijk cross-mediaal bedrijf wordt en de volledige potentie benut.’

Dus daarom ben jij per 1 oktober ook CEO van SBS Broadcasting geworden. Het is de facto één bedrijf…

Het is inderdaad wel handig om CEO te zijn van beide bedrijven. Schept duidelijkheid voor alle betrokkenen. Het is echter niet perse één bedrijf. SBS heeft ook Talpa als belangrijke aandeelhouder. De samenwerking tussen SBS en beide aandeelhouders is flink verstevigd.

Is het niet complex dat het ene deel van dat bedrijf – Sanoma – compleet zelfstandig is en dat het andere deel van het bedrijf – SBS Broadcasting – in Talpa een belangrijke minderheidsaandeelhouder heeft? Dit met oog op het dragen van investeringen in een crossmediale omgeving, besluitvorming…

Natuurlijk is het complex, maar dat maakt het ook uitdagend. Het gaat om hoe mensen samenwerken. Feitelijk hebben alle betrokkenen een duidelijk belang: het creëren van succes en daarbij zowel de gemeenschappelijke als ‘individuele’ doelen dienen. Goede programma’s produceren, sterke merken bouwen, brand audiences maken en multimediaal vermarkten zijn doelen die elkaar niet bijten maar juist versterken. Sterker, daarin ligt de differentiatie, dus de strategie, en dus het succes van deze combinatie.

Het veranderingsproces heeft bij Sanoma geleid tot veel personele wisselingen, ook op sleutelposities.“..

‘Bij bedrijven gaat het om twee dingen: portfolio en mensen. In mediabedrijven gaat het meer om mensen dan om portfolio. Want de mensen maken het portfolio. Wat wij bij Sanoma/SBS doen, is het ontwikkelen van mensen. Ik doe dat al jaren, het geldt voor elk bedrijf dat ik heb gerund.’

Waarom moesten de mensen gaan?

‘Je moet Sanoma zien als een voetbalelftal, zeg Ajax. Sommige mensen passen niet zo goed bij het soort voetbal dat op dit moment in dit team moet worden gespeeld. Dat wil niet zeggen dat ze niet kunnen voetballen, alleen dat ze bij een ander team beter tot hun recht komen, of dat nu bij Feyenoord of Barcelona is.’

Ja, toch wordt het afscheid van mensen breed uitgemeten in de media en komt er veel – veelal negatieve – emotie vrij

‘Dat is heel begrijpelijk. Als een bedrijf haar doelen niet haalt, feitelijk te langzaam reageert op veranderingen, ontkom je er niet aan om op het grootste deel van de cost base, mensen, keuzes te maken. Dat is ook voor mij balen en niet perse motiverend. To put it mildly….Maar niets doen is geen optie. Een bedrijf moet groeien, top en bottom line. Overigens, niet alle mensen  die vertrekken zijn een soort van  slachtoffer. Nagenoeg niemand wordt gediskwalificeerd.  We hebben nu gewoon een ander soort mensen nodig. Op bepaalde posities zit een houdbaarheidsdatum - ook op de CEO van dit bedrijf. Ik ga bij Sanoma niet mijn pensioen halen. Voor wat dat betreft is succession planning in het  algemeen een belangrijk gegeven.’

Wat zijn de kenmerken van de nieuwe mensen die nu bij Sanoma binnenkomen?

‘De mensen die nu binnenkomen bij Sanoma denken niet in silo's. Ze worden niet gehinderd door geschiedenis van Sanoma waarin doorgaans sterk mono-mediaal werd gedacht.  

Het gaat om het opbouwen van een duidelijke en toch dynamische organisatie. Binnen die  organisatie moet natuurlijk in structuren worden gedacht. Niet vastgeroest in hiërarchie en vooral veel verantwoordelijkheid bij de mensen die het moeten doen. Veel vertrouwen ook. Discussies vooraf, en die mogen  wat mij betreft vlijmscherp zijn, daarna er tegenaan, uitvoeren dus. Met een uitroepteken. Als het ondanks alle inspanningen, validaties en wat dies meer zij onverhoopt toch niet lukt, is mijn adagium ‘never do blame’. En dat doe ik dus ook niet. Heeft geen enkele zin, is demotiverend en is wat mij betreft ‘old school’ leidinggeven. Dus, is de koers bepaald dan peddelen we samen zo hard mogelijk.

Wel blijkt dat het voor sommige mensen binnen de organisatie moeilijk is om in een hoog tempo mee te veranderen. Nieuwe mensen brengen ook nieuwe passie met zich mee. Ik geloof volledig in gepassioneerde mensen. Met passie komt commitment. Verder merk ik dat het loopt als een trein op het moment dat de persoonlijke doelen van mensen parallel lopen met de doelen van de organisatie.’

Er zijn mensen die zeggen dat het collectieve geheugen van Sanoma verloren gaat, nu er zoveel personele wisselingen zijn.

Ja, dat is ook zo en dat is jammer. Betekent dat we extra hard moeten werken om het geheugen snel aan te vullen.

Kun je een concreet voorbeeld geven van wat er in de operatie van Sanoma aan het veranderen is?

De titels werden gemanaged for profit. Dat is veranderd, nu worden mediamerken gemanaged for growth.

Het veranderingsproces dat daarbij hoort  wordt weergegeven in het adagium Fix- Accelerate-Transform. Startpunt is simpel ‘Stop the leakage: fix it’. We moeten repareren wat stuk is. Wat werkt of wat weer werkt, accelereren we. De portfolio rationalisatie en de voor ons succesvolle verkoop van zo’n 20 titels  is daarvan het voorbeeld. Dit geeft ons de mogelijkheid om te focussen en creëert ruimte in financiele zin. Dat gebruiken we voor  de accelaratie van die projecten die funding nodig hebben. En we krijgen  per saldo ook  meer ruimte voor echte transformatie.

Concrete voorbeelden van de transformatie zijn Duckwise, een online education centre met ondermeer een type cursus voor kinderen, de feitelijk multimediale strategie rond het merk VT wonen, de succesvolle lancering van het KIJK platform en ook de start van een centre of excellence rondom events per januari 2015. Een voorbeeld van accelaratie zijn onze investeringen in marketing data om volgend jaar daadwerkelijk big data toepassingen in de B2C markt uit te rollen. Topline growth is key. Op het niveau van onze mediamerken moeten we omzetgroei realiseren om sustainable te kunnen zijn. Voorlopig is er nog genoeg ruimte om de huidige business te optimaliseren, maar dat doen we in de wetenschap ‘het houdt een keer op’.  Uiteindelijk geldt: you can’t cut your way to prosperity.’

De mediamerken komen centraal te staan.

‘Natuurlijk. Business modellen veranderen. Ze worden niet vervangen door nieuwe modellen maar er komen steeds nieuwe business modellen bij als aanvulling op de oude. Er komt dus een opeenstapeling van business modellen rondom de merken en merken bedienen brand audiences, dat is het fundament. Big data gaat de business modellen aan elkaar lijmen en tot één krachtig winnend geheel maken.’

Dus alles bij Sanoma/SBS wordt cross mediaal?

’Ja  en nee. Het bedrijf wordt crossmediaal maar alle merken niet persé. Neem NU.nl, dat is een pure digital player, en dat doet NU.nl heel goed. Toch is er de vraag: moet NU.nl niet naar televisie, moet NU.nl niet naar events? Dat zijn de vragen waarop we antwoorden zullen moeten vinden. Je moet je paradigma kantelen. Je ziet dan niet alleen wat er mis is maar ook de opportunities. De antwoorden op die vragen staan overigens nog helemaal niet vast. Er zijn tal van pure digital players die heel succesvol zijn. Wat dacht je van Netflix? Ze zijn in no time door het marketing technische tipping point gegaan en het is nu ‘the winner takes all’. Daar zal de komende tijd niets in veranderen. Ander voorbeeld? Google.’

Lig je wakker van Netflix?

‘Ik lig nergens van wakker, ook niet van Netflix. Free to air televisie heeft een heel andere functie dan subscription video on demand. Er zal altijd ruimte zijn voor free to air TV en de daarop geënte modellen.’

Eind augustus werd Louise van Nispen genoemd tot Domain Director Women van Sanoma/SBS. Welke domeinen claimt Sanoma/SBS?

‘We claimen in ieder geval de domeinen Vrouwen, News & Entertainment, Home Deco, Kids & Teens en Automotive. Binnen vrouwen dan weer de expliciete interesses; beauty, fashion, parenting, health en lifestyle. We hebben die domeinen om brand audiences te creëren en de b2b markten optimaal te kunnen bedienen. Dit doen we op alle mogelijke kanalen, dus met print, digitaal, events, televisie. De kracht van de domeinen zit hem in de diversiteit aan mogelijkheden om deze brand audiences te bereiken.

Hoe zie jij de verhoudingen tussen media-exploitant, mediabureau, reclamebureau en adverteerder veranderen?

‘De adverteerder denkt steeds meer na over creatie en houdt deze dichter bij zich. Het mediabureau denkt na over de hele keten, en is ook steeds meer geïnteresseerd in creatie. Bij de exploitant is de core business content creatie. Er ontstaat dus een overlappend belang rond content en dat levert discussie op. In de kern geloof ik niet dat mediaplanning of content creatie de core is voor adverteerders, evenwel het is een bepalende randvoorwaarde voor zakelijk succes. Voor mediabureaus geldt dat effectief en efficiënt media inkopen de core is. Ik begrijp de behoefte om de keten verder te verkennen, maar zie ook hier beperkingen. Waar ben je echt goed in? Waarin differentieert jouw value propositie? De antwoorden op die kernvragen zie ik vooralsnog niet veranderen.    

Bij het mediabureau is de factor omvang van belang. Groter betekent meer buying power. Op dit moment bouwen mediabureaus grote expertise op van online. Ze bouwen hun eigen big data omgeving en kunnen daar straks veel mee doen. Dat leidt tot nog betere media inkoop.  Dat is een goede ontwikkeling. En nu al: programmatic buying is the name of the game en er zal een nieuw equilibrium worden gevonden met manual. Dat zie ik ook binnen Sanoma. Want ook hier geldt, de modellen blijven bestaan. Het worden er simpelweg meer.  Dat zal zich niet alleen beperken tot online. Over 2-3 jaar bestaat er ook programmatic buying voor free to air televisie. Business wordt personal en als gevolg wordt binnen 3-5 jaar een deel van de TV markt adressable en zul je zien dat programmatic online en TV naadloos gaat integreren op persoons- dan wel huishoudniveau. 

Feit is wel dat Sanoma/SBS  in de relatie met mediabureaus nog veel te doen heeft. Wij scoren gewoon niet goed genoeg in de rapportage van mediabureaus naar adverteerders toe.  Wij moeten commerciëler gaan denken en handelen, dat doen de mediabureaus al heel goed.’

Hoe ver zijn Sanoma en SBS in de transitie?

‘Die vraag is moeilijk te beantwoorden. Wel duidelijk is dat Sanoma verder is dan SBS. Bij Sanoma  ben ik nu  10 maanden bezig, daar heeft de  turn-around zich ingezet. Sanoma was op 1 januari spaghetti, inmiddels lasagne. Min of meer dezelfde ingrediënten, maar gewoon duidelijker. Er is verandering én structuur. Bij SBS zijn we pas net begonnen. Bij SBS is het nog ‘stop the leakage, fix it’. Het is een seizoensbusiness, daarom duurt het even om dat te repareren. Wat het extra lastig maakt, is dat de markt steeds verandert. Maar bij SBS zijn we bezig met de turn-around. De dalende trend is gestopt,  de kijktijd is nu stabiel,  met een positieve tendens voor wat betreft de levering van commerciële GRP’s. Wij focusseren bij SBS op 3 pijlers: commercial excellence, programming excellence en operational excellence. De heersende mening van alle stakeholders is dat we op alle drie beter kunnen. Daar ben ik het volledig mee eens.’

In de afgelopen maanden hebben we een aantal programma’s op SBS kunnen zien die in nauwe samenwerking met Sanoma tot stand zijn gekomen. Het succes is wisselend.

‘Vanuit AutoWeek is Big Boys neergezet. We leren dat je voorzichtig moet zijn met formats, zeker als de bron van een format uit een online omgeving komt. Ik heb bewondering voor de low cost productie maar moet ook vaststellen dat het resultaat beter kan.’

Met VTwonen is het een stuk beter gegaan met een half miljoen kijkers op de zondagmiddag.

‘In deze markt moet je heel veel testen. Niet alles lukt maar ook niet alles mislukt. VTwonen is geen test meer. Het gaat heel goed, we weten welke elementen we aan het format gaan toevoegen. We zien duidelijke synergie met het tijdschrift, events, website en webshop. ‘

Hoe reageren adverteerders op VTwonen op televisie?

‘Adverteerders omhelzen het cross-mediale VTwonen, we zijn er positief door verrast.  Adverteerders die we nooit hadden, komen nu naar ons toe en gaan mee in het cross mediale concept – dus ook in het tijdschrift. Wij verkopen tal van producten van onze adverteerders via de vtwonen webshop waar we inmiddels 40.000 artikelen aanbieden.’

Utopia trekt met de drie dagelijkse uitzending gecombineerd een miljoen kijkers per dag. Hoe kijk je naar Utopia nu het jaar bijna vol is?

‘Utopia is echt innovatieve televisie. Het onderstreept het lef van Talpa en SBS en daarmee ook dat van Sanoma. ‘Is This Love’ onderstreept dat lef ook, alleen is het tot dusver minder succesvol. We gaan proberen om in dat format een aantal veranderingen aan te brengen. Je kunt zeggen: the jury is out.  We kiezen ervoor om te spelen en spelen om te winnen. Dat betekent ook dat je moet accepteren dat niet alles lukt. Het is niet eenvoudig om de juiste formats te vinden. Een kleine aanpassing en je hebt een kijkcijfer hit, andersom werkt ook. Uiteraard willen wij programma’s brengen die onze kijktijd omhoog brengen en ons meer competitief maken. Bij SBS zijn we serieus goed bezig, maar we zijn er nog niet.  

De Surprise Show deed het goed.

‘Ja,  past bij ons streven om  meer  competitief te zijn. Maar ook  innovatief. Beat IT is daar een mooi voorbeeld van. Het is een goed format dat we wellicht nog beter gaan maken. De samenwerking tussen Sanoma, SBS en Talpa heeft potentie. We kunnen samen heel veel waarde creëren. Strategisch klopt deze samenwerking van alle kanten. De uitwerking heeft eerder te wensen overgelaten, dat zijn we nu in hoog tempo aan het rechtzetten.

Een stand alone televisiezender gaat het op termijn niet redden. Je moet partners hebben in content creatie, content delivery en content monetization. Sanoma/SBS en Talpa snappen al deze aspecten. De speler die dit beheerst en de koppeling weet te maken met een brand audience, wordt de winnaar. Daar gaan we voor. Ikzelf voorop.’

www.sanoma.nl

 

Dit artikel verscheen eerder in MarketingTribune

www.marketingtribune.nl